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王荣耀营销培训

销售与市场杂志培训总监 高级研究员

 
 
 

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关于我

销售与市场杂志培训总监 高级研究员 wangrongyao88@163.com 13603717064 主编中国第一本专门研究经销商的著作《中国经销商》,被娃哈哈,香港加加等多家企业培训经销商, 主编《终端营销实战手册》,获得全国畅销书奖, 主编《私营公司销售管理与控制精要》,连续多次再版, 主编《变革时代的企业经营与管理》,被国家数字图书錧收录.在《销售与市场》《中外管理》《世界经理人文摘》等杂志上发表了300多篇文章,为包括中粮、双汇等千家企业做销售培训 凡引用本博客文章者敬请说明出处 

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销售与市场营销培训版2005年第2期内容:新品供应商如何“摆平”冲突进终端  

2007-07-11 11:50:26|  分类: 销售与市场培训版 |  标签: |举报 |字号 订阅

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急于新品进场的供应商,面对与终端商的利益冲突是否要一味地屈服呢?答案自然是否定的……

新品供应商如何“摆平”冲突进终端

贾昌荣


越来越多的供应商发现,新品进场的关键不是“能不能进”,而是“该不该进”

终端商的要求也不再是“让不让进”,而是能不能答应新品进场的附加条件。因为些附加条件关系着终端商与供应商各自的切身利益,从而成为双方谈判冲突的焦点。作为供应商,只要在进场前弄清冲突的根源,并根据冲突的表现做到事前规避、事中控制、事后化解。那么供应商就会“摆平”与经销商的各种冲突,成功进入终端。

事后化解

事中控制

事前规避

研究表现

探寻根源

一、冲突源头

根据多年与大型终端商打交道的经验,诱发供应商与终端商冲突的因素主要以下几方面:

冲突源头

通道费     合作方式

进场价格    货款结算

产品货位    上市促销

人员安排     广告支持

1.通道费,这是供应商产品进店上架需过的第一关。通道费不是“该不该交”的问题,而是“交多少、怎样交”的问题,这是供需双方产生利益冲突的焦点问题。

2.合作方式,供应商与终端商之间的合作方式包括经销、代销、联营、场地租赁等多种方式,供应商争取经销、而终端则希望代销。这也是产生冲突的核心问题。

3.进场价格,供应商希望为同等规模的终端商以统一的供货价格,而终端商则想获得较竞争对手更低、更具竞争力的价格。这是最敏感、最关键的一个谈判议题。

货款结算要解决包括支付手段、账期、发票类型等在内的一系列问题。

4.货款结算,对于终端商而言,希望通过延长帐期获得更多的流动周转资金,而供应商则期望获得最便利、快捷的货款回收方式,这也是一个核心冲突。

5.产品货位,终端商想通过提供良好的货位扶持优势产品、旺销产品,而供应商则认为我拿了进店费、上架费,那就应有一个好位置,这也是一个需要解决的矛盾。

6.上市促销,终端商想通过厂家的促销增加卖场的人气,但是他们提出的“无利促销”、“进价销售”常常让供应商难以接受。

7.促销人员,在卖场人手紧缺时,终端商要求供应商派驻促销员;然而当供应商想派驻促销员时,终端商又可能以“无障碍购物”为理由予以拒绝。

8.广告支持,供应商新品进店,终端商在广告促销费用上加以“摊派”,诸如要求供应商在卖场广告位发布广告;出资赞助促销活动;按照销售额的一定比例提取广告赞助等。

9.特别要求,终端商往往要求供应商提供一些特别支持,诸如独家产品、独家政策等,以及采购人员个人提出的中饱私囊的要求。

二、冲突表现

由以上因素诱发的进场谈判冲突表现形式是多种多样的,根据冲突产生原因的差异,在此可把这些冲突划分为以下几种类型:情绪型冲突、私利型冲突、公利型冲突、外力型冲突。

详解分类请见下表:

表一:冲突类型)从实践经验来看,供应商与终端商进场谈判冲突主要表现在以下几个方面的“拉锯战”:

冲突一:价格问题,供应商努力防守价格底线,终端商则竭力突破;

冲突二:合作方式,供应商主张经销,零售商则可能主张代销;

冲突三:配送问题,供应商想减少不必要上货,而终端商则要求天天加货,天天返货;

冲突四:结算帐期,供应商想批结、月结,而终端商则拉长结算周期;

冲突五:通道费问题,供应商是越少越好,终端商是越多越好;

冲突六:供应商与终端商在是否上促销员问题发生意见冲突,有时是供应商要上,有时是终端商要上;

冲突七:商业腐败,终端商个别采购业务人员提出回扣要求,同时还要求供应商为终端商创造公平的竞争条件;

冲突八:无理要求,终端商要求供应商提供能其他终端商的供货信息,尤其是价格信息;

冲突九:谈判人员冲突,由于供应商或终端商参与谈判人员个人素质、谈判水平、业务能力或其他方面原因导致谈判不愉快;

冲突十:特别支持,终端商想获取优势于其他竞争对手的商业利益或竞争优势,而供应商在难于创造这种优势的情况下矛盾自然产生。

凡事预则立,不预则废,进场谈判亦是如此。再优秀的业务代表(经理),进场谈判前不做充分的准备,也难免在谈判中处于被动。

三、事前规避

实践证明,有些冲突是可以通过充分的进场谈判准备或前期工作加以规避的,只有在谈判前做到“知己知彼”,方能“百战不殆”:

1.进行零售商资讯调查。通过缜密调查,明确品类产品采购主管、谈判风格、通道费项目及标准、经营策略、定价原则、竞品在该卖场情况、卖场的最佳陈列空间等等。既可在谈判中获得余地,又有利于前期基础工作准备。

对规模相近的终端商不应存在价格歧视,产品以何种价格入市不妨由市场来决定,或者与大型终端商共同商定。

2.合理排定进场谈判顺序。“先摆龙头,再摆龙尾”。可以先搞定那些对价格要求苛刻的终端商,供应商以此作为产品入市价格基准,这对统一供货价格大有裨益。

3.量身定做一套价格表。和终端商谈判前应根据终端商的特点制定不同的价格(供货价格、零售价格)。每一份量身打造的价格表,都要考虑终端商采购人员的谈判风格、价格策略、利润加点等几方面因素。

4.准备完善的产品销售资料。资料完备既可以显示供应商实力,又可让终端商产生信任。但是,很多供应商只注重提供产品介绍、许可证件、合格证等资料,而忽略了提交一份《产品市场潜力评估报告》,让终端商明确产品的利益点更为重要。

5.明确的谈判内容底线。在进行谈判前,供应商内部可以把负责终端商(大卖场、大型百货、超级市场、连锁便利店)的业务代表集中起来,召开一个新品谈判培训会。统一政策、统一口径,以保证供应商谈判目标的实现。

在谈判过程中要坚持“对等”原则,数量上、级别上都要对等。终端商有几个人、什么级别人员参与谈判,供应商就安排相应级别的人员参加谈判。

6.进场谈判人员的阵容构成,供应商谈判人员构成不要过于庞大,防止在谈判时思路、方法不统一,令终端商采购人员产生压力。

7.为终端商准备独特的“礼物”,这份“礼物”不是金钱也不是礼品,而是供应商对终端商的特别支持。可以是特定型号的专供产品或者提供特别的促销支持等。这既是对采购人员的支持,也是对终端商的支持,可以此获得良好的合作关系。

四、事中控制

既然利益把供应商和终端商连接在一起,那么供应商就应从帮助终端商实现利益的角度,控制好影响谈判的各种因素一鼓作气,化解合作进程中的各种利益冲突。供应商在谈判进程中要注意控制以下要素:

1.控制谈判时间。谈判时间包括谈判日期、谈判起始时间及谈判持续时间。供应商应尽量在终端商的新品谈判日进行,在谈判日当天,努力成为采购人员接待的首批客户,这样终端商才会有更多的时间听你对产品的推荐,同时,谈判时间控制在40—60分种为宜,只要让对方明了主要事项、并达成合作意向即可。

2.控制谈判心态。“心态决定一切”,供应商的谈判心态控制很重要。在心态上要做到以下几点:不以侥幸心理开展谈判,坚持自己的利益原则,不为远期利益所诱,不为眼前利益而喜,在攻与守方面作出平衡与调整。

3.控制谈判气氛。要努力营造一个尊重、热情、活泼、友好的氛围。可以通过以下几方面努力实现这个目标:不论自己职位高低,不给对方造成压力;主动介绍宣传产品,让采购人员产生兴趣;给采购人员以完整的发言机会,并做针对性解答;不因对方的言行而色变,始终保持一致的态度;以认真、诚恳的谈判风格,少搞不必要的商业掩饰;可以拍板的问题,敢于快速点头承诺。

谈判让步方式:直接让步指在谈判项目上直接作出利益退让;间接让步指通过其他增值服务间接增大对方的利益,促使对方在既定谈判内容作出让步。

4.控制让步幅度。既然是谈判,那么就必须适时、适度地作出让步。但让步要有技巧,让步幅度不能太大,另外当供应商无法通过直接让步来达到目的时,可以考虑采取间接让步的策略。

5.控制谈判进程。谈判进程控制就是要保证谈判过程有条不紊,供应商可以参考下面流程来推进谈判:样品提交→资料讲解→市场潜力分析→合作方式表达→产品报价→结算方式沟通→货位建议→促销支持

供应商通过制定清晰的谈判思路,使谈判有章可循,同时也让采购人员在合理的逻辑下接受新品。

即使供应商对进场谈判的准备工作再充分,现场表现再出色,也可能有忽略或考虑得不成熟的问题,这些问题很容易与终端商产生冲突。

五、事后化解

如果说前期准备是“防”,谈判过程是“控”,那么这个阶段则是“补”。通常会出现以下几种情况:

1.前期合作存在矛盾积累,终端商借供应商新品进店的机会解决先期存在的问题。此时,供应商业务代表积极与主管领导沟通,想办法化解前期合作积怨或存在的问题,扫平进场谈判的障碍因素。

2.供应商与终端商采购业务员已谈好,但是后期采购经理发难或新品会提出异议。此时供应商的主管经理应出面协调,消除终端采购经理的发难,重新制定相关资料、应对新品会。

3.进场谈判虽然很顺利,但采购员索要回扣(商业贿赂),在这种情况下还要签订《反贿赂协议》。此时,可根据索要回扣的金额及终端的性质灵活处理。

4.进店成本高于预期,甚至根据前期预测供应商难于达到盈亏平衡,进店赔钱,不进店没机会赚钱。此时供应商一方面可以向终端争取降低“门槛”,另外也可根据终端制定促销方案,提高销量,降低平均成本。

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