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王荣耀营销培训

销售与市场杂志培训总监 高级研究员

 
 
 

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关于我

销售与市场杂志培训总监 高级研究员 wangrongyao88@163.com 13603717064 主编中国第一本专门研究经销商的著作《中国经销商》,被娃哈哈,香港加加等多家企业培训经销商, 主编《终端营销实战手册》,获得全国畅销书奖, 主编《私营公司销售管理与控制精要》,连续多次再版, 主编《变革时代的企业经营与管理》,被国家数字图书錧收录.在《销售与市场》《中外管理》《世界经理人文摘》等杂志上发表了300多篇文章,为包括中粮、双汇等千家企业做销售培训 凡引用本博客文章者敬请说明出处 

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销售与市场营销培训版2005年第2期内容:如何做一个成功的大区经理  

2007-07-11 11:34:26|  分类: 销售与市场培训版 |  标签: |举报 |字号 订阅

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做一个成功的大区经理
(连载之一)
第一讲    大区经理的角色
                           ■ 金焕民/文
大区经理在企业营销管理中,具有举足轻重的作用。
从管理范围上说,根据企业市场规模的不同,大区经理会管理一个或几个省,最低限度,也会管理几个地区级市场。
从作用上说,与基层营销主管不同的是,他们的业绩直接决定着企业的业绩,有时,他们的失误,会使企业陷入困境。
从职务上说,他们既可以是省级经理,也可以是分公司经理。
总之,在营销组织中,大区经理是个十分最重要的角色,他们参与制定组织目标并领导区域营销组织。
本讲重点对大区经理的角色进行全方位的描述,希望通过描述建立一个基本的标准,让已经在大区经理岗位上的人发现自己的不足,让想成为大区经理的人有一个基本的努力方向。
什么样的人能够成为大区经理


      根据对大区的统计调查发现,大区经理一般具有以下特征:年龄在25—35岁之间;拥有5—10年的工作经历;是普通员工提升起来的;高中以上文化,其中三分之二的人是大学毕业生。他们的共同特点是在过去的工作中比其他人实现了更好的业绩,同时也表现出了更多的管理才能。
       另一项统计调查发现,每十个营销主管中,有六人管理一般员工,这些主管是“基层主管”。十人中大约有三人处于中层管理者的边缘,他们既管理大区经理又管理普通员工,这些人就是大区经理。
基层管理是工作,而非职业,但它却是成为职业管理者的基础。而大区经理已经进入职业管理者的队伍,他们的重要属性已经是“通过管理他人完成组织的目标”。
大区经理已经进入最高管理层的视野,因此,如果他们的工作卓有成效,将有助于他们成为管理层的重要一员,并有可能最终成为最高管理者。不过,这条路走起来并非易事,常常是漫长得让人痛苦,并且极容易因为某些失误被撂置起来。他们比基层营销主管风险更大。但总的来看,还很少有人经过长时间的苦苦等待后又在极短的时间里从大区经理直接成为高级管理人员:循序渐进是大区经理提升的唯一途径。
在选拔大区经理时,高级管理者最关注哪些个人特征
因为大区经理岗位很重要,所以高级管理者倾向于选拔高素质的人员来充当这个角色。多数企业设立了选拔标准。

大区经理的责任
      对管理部门的责任。大区经理首先要致力于组织的目标、规划和政策的执行,这些一般是由上级管理部门制定。大区经理必须让上层管理者确信,公司的目标和要求等正在被贯彻执行。
对员工的责任。员工们希望他们的主管为他们提供工作指导和训练;保护他们不受不公正待遇。
对人事部门的责任。大区经理和人事部之间是相互支持的关系。人事部人员有责任向大区经理提供指导和帮助,并且说明应执行的规定程序和应达到的规定格式。反过来,大区经理应该充分利用人事部人员的建议和帮助,尽力满足他们的需要来支持人事部的工作。
与高层的关系。在涉及到政策和待遇方面的问题,大区经理和高层管理者的观点经常发生冲突,大区经理与基层营销管理人员也常出现不和。事实上,大区经理的责任是维持好两者的关系:同时承担对上级和下属应负的责任。
大区经理的天平

      有句很有价值的管理格言:对人事、技术与管理事务都给以同样的关注。
      换言之,把你的兴趣集中于目标的同时也应集中于员工。或者,再换一种方式说,在提高工作效率及加快工作进度方面和使你的团体保持凝聚力、高昂士气方面,你应该投入同样多的精力。
      这个观点已被大量的调查研究所证实。在对办公室员工、业务员和制造工人的调查中,学者发现,平均来看,在那些以工作为中心的主管手下工作的员工要比在以员工为中心的主管手下工作的员工效率低。
      但是,如果从学者的研究中得出“做一个好人就可以提高员工的工作效率”这样的结论,那将是很危险的,事实上也绝非如此。从研究中得出的重要结论是:那些把全部精力投于工作而把个人利益和员工的发展置之度外的大区经理是不会到得他们想达到的目标的;相反,那些拼命想使员工的工作清闲、没有原则的大区经理也同样得不到好结果。在工作需要和职工利益之间有一个平衡点,找到并正确把握这个平衡点,是大区经理取得良好销售业绩和管理成效的关键。
大区经理应具备的素质

1.管理愿望
所有成功的主管都有一种强烈的愿望去管理和影响他人,并通过下级的努力与合作取得成果。毫无疑问,许多人都想拥有管理职位,并享受职位带来的地位和薪金方面的特权,但是他们却缺乏通过营造能使人们为了共同目标而通力合作的环境以获取成果的基本动力。
管理愿望是管理人员胜任管理工作最基本的条件。许多刚刚从事管理工作的大区经理,也包括许多已经从事多年管理工作的主管,恰恰在这里首先出了问题。一个管理人员需要付出比普通人更多努力、时间和精力才能实现管理任务。
2.沟通意识
主管的另一个重要特性是通过书写、信件、演讲和讨论来实施沟通的能力。沟通要求清晰,但更重要的一点是要求能够产生共鸣。这是一种能够理解他人感觉并能处理情感交流的能力。一个人在组织中得到提升时,首先就意味着沟通工作的增加。
沟通意识不足,是许多大区经理一个软肋。
3.正直和诚实
主管必须具有良好的道德品质并且讲究信用。主管的正直包括对金钱问题和对待他人的诚实、努力使上级持续得到真实的信息、坚持实事求是、坚持个性,以及根据道德规范和标准行事。
作为主管的正直和诚实,与常人相比,并没有本质的不同,但人们对主管的不诚实好像更容易宽容:常人如果说假话会受到唾弃,而对于主管的文过饰非无论是本人或者他人好像司空见惯,不以为耻。这种倾向往往会让主管走入歧途。
4.勇于面对问题
这是大区经理又一个最容易出现的问题。主管的重要任务之一就是发现并解决问题,并避免出现问题。刚刚上任的大区经理往往是见了问题(不好解决的难题)躲着走,而对于那些由于自身原因造成的问题,则倾向于遮掩,或大事化小,小事化了。
只有勇于面对问题,大区经理才能最终走向提升和成熟。
5.责任意识高于权力意识。
对于许多刚上任的大区经理,往往能够清楚地意识到自己得到了什么,而忽视应该承担什么。
只有那些具有责任意识的人,才会感到自己是“痛苦难当的人”,而那些具有权力意识的人,则极容易成为“不可一世的人”。
6.明知有害而不为。这是管理大师德克的观点。他借用二千五百年前希腊医师希普罗克拉底的誓言,来确定包括管理人员在内的专业人士的首要责任。其核心意思是尽管管理者不能保证自己的行为一定是有益的,但管理者必须保证明知有害而不为。
大区经理的必备信念
1.能够体认到,企业的经营运作是为了营利和发展。
2.能够不断地审视自己职掌部门的业绩是否一路上升?是否有负面因素(有可能在未来对业绩提升产生负面影响的因素)夹杂其间?
3.能够百折不挠地努力完成部门工作目标。
4.视未能达成部门目标为奇耻大辱。
5.知道如果下属未能达成目标,一切的责任在于主管。
6.具有效率概念,能够为部门效率的提高努力不懈。
7.对于成本具有高度的敏锐认识,每天为降低成本和削减开支尽最大的努力。
8.具有团队意识,全力培养下属。
9.具有信息意识,及时、准确、全面地收集和反馈市场信息。
10.个人具有强烈的赚钱和发展欲望。
大区经理自我检查要点
有关人员的部分:
1.做一个懂得培育下属的主管。
2.做一个爱护下属的主管。
3.做一个兼有严格与慈祥两面的主管。
4.对上司要具有明确的助手意识和辅佐才能。道理很简单,只有上司进步了,下属才可能得到发展。
5.将企业视为修身养性的修炼场地。
6.要注意工作与学习的均衡。
7.要对人温和,对事严格。
8.公私要分明。
9.以工作为重。
10.通过指挥下属来完成自己使命和责任。
有关数字方面:
1.要深切认识到亏损是罪恶,应重视创造利润。
2.没有数字观念的公司是赚不了钱的。
3.能够用数字表达的就要用数字表达。
4.不是以时间而是以目标作为行动的核心。
5.具有明确的人事费用(用人就会产生费用)的观念。
6.有为公司赚进数倍于自己薪资的成本观念。
7.对业界的经营概况了然于掌。
8.能够把本部门所需的数字资料整理记载于手册之上,供部门人员使用。
大区经理应经常反省的问题
1.所做工作的目的是什么?有没有更好的方法?
2.所做工作是否在顺利地进行?有没有更快的方法?
3.工作方法是否完善?有没有更正确的方法?
4.就达成目的而言,目前的做法经济吗?有没有更为节省的方法?
5.存不存在时间浪费?有没有更具效率的方法?
6.是不是过程太过繁杂?有没有更为简便的作法?
7.下属是否在各行其是?有没有使作业走向标准化的可能?
8.生产效率是否在提升?有没有更能提高绩效的作法?
9.工作环境的气氛良好吗?有没有办法改良工作环境?
10.是不是存在因循守旧?有没有更具创意的作法?
                         大区经理应遵守的原则
1.必须根据公司的基本方针政策来订定部门的行动方针。
2.必须根据公司经营方针和目标制定部门销售目标及行动方案。
3.必须对部门人员作进行有效率的安排。
4.必须基于部门销售目标指导下属制定其个人销售目标。
5.应当准确测算完成目标所需的各项经费,并拟定年度及月度销售预算。
6.应当根据管理需要设计出合理报表,要求下属认真填报。
7.应当认真审视业务报表或听取业务报告,以便提供所需的对策及恰当的鼓励。
8.必须将执行过程中的成果和最终目标及原计划书相比较,并及时制定必要的对策。
9.必须定期对下属进行人事考核。
10.应针对每一位下属制定合理的培育计划书并认真付诸实施。
11.应当尽力收集顾客的有关情报,并且加以管理和运用。
12.应当加强货款回收管理,以防止出现死账、烂账。
13.应当定期向上级汇报工作进展情况。■(未完待续)
编辑:徐瑞玲

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